Дни онлайн: Сколько дней прошло между двумя датами?

Быстрый просмотр

৳ 6 650 ৳ 5 250

Быстрый просмотр

৳ 5 700 ৳ 4 550

Быстрый просмотр

৳ 4 500 ৳ 3 650

Быстрый просмотр

৳ 4 500 ৳ 3 650

Быстрый просмотр

৳ 5 700 ৳ 4 450

Использование цифровых технологий во время пандемии COVID-19 и после нее

Статья (PDF-362KB)

К настоящему времени большинство руководителей высшего звена привели свои компании к оцифровке хотя бы части своего бизнеса, чтобы защитить сотрудников и обслуживать клиентов, столкнувшихся с ограничениями мобильности в результате кризиса COVID-19. Как недавно заявил один генеральный директор крупной технологической компании: «Мы являемся свидетелями того, что наверняка запомнится как историческое развертывание удаленной работы и цифрового доступа к услугам во всех областях».

1. Новая операционная модель HR
2. 2022: год в чартах
3. Путь к доступной автономной мобильности
4. Что важнее? Шесть приоритетов для руководителей в неспокойные времена
5. 2022: Год в изображениях

Действительно, последние данные показывают, что мы продвинулись на пять лет вперед в цифровом внедрении потребителями и бизнесом всего за восемь недель. Банки перешли на удаленные группы продаж и обслуживания и запустили цифровую связь с клиентами, чтобы обеспечить гибкие условия оплаты кредитов и ипотечных кредитов. Продуктовые магазины перешли на онлайн-заказы и доставку в качестве основного бизнеса. Школы во многих регионах полностью перешли на онлайн-обучение и цифровые классы. Врачи начали предоставлять телемедицину, чему способствовало более гибкое регулирование. Производители активно разрабатывают планы по отключению фабрик и цепочек поставок. Список можно продолжить.

По мере того, как некоторые регионы начинают вновь открываться, предприятия думают, как вернуться к некоему подобию полной скорости в нестабильной среде, в которой блокировки будут ослабевать (и, возможно, будут восстановлены) волнами. При этом им придется противостоять трем происходящим структурным изменениям.

Во-первых, поведение клиентов и предпочитаемые способы взаимодействия значительно изменились, и хотя они будут продолжать меняться, рост использования цифровых услуг сохранится, по крайней мере, в некоторой степени (Иллюстрация 1). Целых 75 процентов людей, впервые использующих цифровые каналы, указывают, что они продолжат их использовать, когда все вернется на круги своя. ¹ 1. Опрос McKinsey о цифровых настроениях в США в связи с COVID-19, апрель 2020 г. Компании должны будут убедиться, что их цифровые каналы не хуже или лучше, чем у конкурентов, чтобы добиться успеха в этой новой среде. Если Китай преподнесет нам какие-то уроки, отстающие в цифровой сфере окажутся в существенно невыгодном положении во время восстановления.

Экспонат 1

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

Во-вторых, по мере того, как экономика отступает, восстановление спроса будет непредсказуемым; неравномерно по географическим регионам, секторам, категориям продуктов и клиентским сегментам; и часто медленно возвращаются к докризисным уровням. В то время как несколько секторов столкнутся с необычно высоким спросом, лидеры многих отраслей должны иметь дело с периодами структурного избытка производственных мощностей. Эти компании сталкиваются с болезненной необходимостью корректировки базы затрат и капитала своих компаний. операциях, цепочках поставок и организациях в целом, а также по возможности агрессивно переводить свои фиксированные затраты на переменные затраты. Ситуация для лидеров, пытающихся справиться с неравномерным восстановлением, усложняется тем, что исторические данные и модели прогнозирования будут бесполезны для прогнозирования того, где возникнет спрос и где будет необходимо предложение. Новые данные и полностью перестроенные аналитические модели будут необходимы для принятия оперативных решений.

Наконец, многие организации практически мгновенно перешли на модели удаленной работы. Удаленная установка позволяет компаниям мгновенно мобилизовать глобальный опыт, немедленно организовать обзор проекта с участием 20 или 200 человек и быстрее отвечать на запросы клиентов, предоставляя все, от информации о продукте до продаж и послепродажной поддержки, в цифровом виде. По сути, удаленные способы работы, по крайней мере частично, привели к более быстрому исполнению, которое мы все испытываем в наших организациях. И это постепенное изменение в удаленном внедрении теперь, возможно, достаточно существенно, чтобы пересмотреть текущие бизнес-модели.

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

Быстрая корректировка бизнес-плана с учетом этих изменений будет иметь решающее значение для успешного восстановления. Цифровые технологии, несомненно, будут играть центральную роль. Мы предлагаем предложения по 90-дневному плану по перестройке цифровой повестки дня и внедрению инструментов ускорения во время восстановления и после него.

Цифровая программа восстановления

Многие компании уже перешли на цифровые технологии. Сотрудники уже работают полностью удаленно и в некоторой степени гибки. Компании уже запустили инициативы в области аналитики и искусственного интеллекта (ИИ) в своей деятельности. ИТ-команды уже добились небывалых темпов. Но для большинства компаний изменения на сегодняшний день представляют собой только первый этап необходимых изменений.

Мы разработали программу, в которой основное внимание уделяется четырем направлениям: переориентация и ускорение инвестиций в цифровые технологии в ответ на меняющиеся потребности клиентов, использование новых данных и искусственного интеллекта для улучшения бизнес-операций, выборочная модернизация технологических возможностей для ускорения разработки и повышение организационной гибкости для предоставления услуг. быстрее. Для каждого из них мы наметим практические 90-дневный план, чтобы это произошло (Приложение 2).

Экспонат 2

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

Переориентация цифровых усилий на изменение ожиданий клиентов

Многие компании ускоряют переход к цифровым моделям с невероятной скоростью. Например, одна европейская сеть разнообразных магазинов всего за три месяца создала полностью функционирующий бизнес электронной коммерции. Онлайн-бизнес был взаимосвязан во всех функциях (складирование, мерчандайзинг, маркетинг, поддержка клиентов и т. д.) и увеличил размер корзины по сравнению с физическими магазинами в три раза, а также обеспечил почти 3-процентный рост выручки на своем основном рынке.

Но дело не только в оцифровке. Компании также должны переосмыслить пути клиентов , чтобы уменьшить трения, ускорить переход на цифровые каналы и обеспечить новые требования безопасности. Например, производитель автомобилей теперь выполняет функции, традиционно выполняемые дилерами, такие как обмен, финансирование, обслуживание и доставка автомобилей на дом. Авиакомпании быстро изобретают новый подход к пассажирским перевозкам, проводя бесконтактные перевозки, ориентированные на здоровье и безопасность путешественников, чтобы клиенты снова чувствовали себя комфортно в полете (Иллюстрация 3).

Экспонат 3

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

В течение следующих 90 дней. Генеральным директорам следует попросить своих бизнес-лидеров оценить, как изменились потребности и поведение их наиболее важных клиентов, и сравнить свои цифровые каналы с каналами своих конкурентов. Эта информация должна лечь в основу обновленной цифровой повестки дня, разработка которой займет не более 30 дней.

Директора по цифровым технологиям и директора по информационным технологиям (CIO) могут затем быстро организовать (или переориентировать) гибкие команды для выполнения самых неотложных задач. Например, компания по производству бытовой электроники недавно запустила agile war room, чтобы повысить коэффициент конверсии трафика своего веб-сайта. Проект такого типа может дать значимые результаты за несколько недель. Изменения, требующие более фундаментальной работы, например создание нового канала электронной коммерции, обычно занимают больше времени. Непрерывное измерение производительности цифровых каналов в течение 90 дней будут иметь решающее значение, чтобы компании могли быстро адаптироваться по мере того, как они узнают больше. Рассмотрите возможность создания еженедельного форума для старших руководителей бизнеса и технологий, чтобы обрабатывать поступающие знания и решать все вопросы повестки дня в темпе и скоординированно.

Используйте новые данные и искусственный интеллект для улучшения бизнес-операций

Сотни оперативных решений принимаются ежедневно, еженедельно и ежемесячно. Возьмем, к примеру, авиакомпанию, которая должна принимать множество решений: какие маршруты нам следует выполнять? Какой размер экипажа оптимален для каждого рейса? Сколько блюд мы должны заказать? Какой уровень персонала необходим в контакт-центре?

Современные предприятия используют несколько моделей прогнозирования и планирования для принятия оперативных решений. Организации должны будут проверить эти модели. Точно так же, как многим компаниям пришлось перестраивать модели управления рисками и финансовые модели, которые потерпели неудачу во время финансового краха 2008 года, модели также необходимо будет заменить из-за масштабных экономических и структурных сдвигов, вызванных пандемией. Например, модели, использующие временные ряды, данные о ценах на нефть или безработице, необходимо будет полностью перестроить. Данные также необходимо переоценить.

Хотите узнать больше о McKinsey Digital?

По мере того, как компании будут создавать эти модели, группам аналитиков, вероятно, потребуется собирать новые наборы данных и использовать усовершенствованные методы моделирования для прогнозирования спроса и успешного управления активами. Например, один поставщик автомобильных запчастей разработал модель прогнозирования, которая включала ранее неиспользованные сторонние данные. Модель поможет поставщику выявить потенциальные проблемы со способностью своих поставщиков поставлять необходимые товары, предлагая возможность связаться со своими поставщиками для решения логистических вопросов или поиска другого источника.

Другие области бизнеса также могут выиграть от более сложного моделирования. Например, ведущий поставщик финансовых услуг внедрил решение на основе ИИ для привлечения потенциальных клиентов для своих агентов по продажам с моделями, откалиброванными для работы в текущей среде.

В течение следующих 90 дней. В качестве первого шага главный аналитик (или его эквивалент) должен мобилизовать усилия для инвентаризации основных моделей, которые поддерживают бизнес-операции, и работать с бизнес-лидерами, чтобы определить их приоритетность на основе их влияния на ключевые операции и снижения их эффективности. Эта оценка является срочной и должна быть завершена как можно быстрее. По сути, это определит программу быстрых исправлений, которую группа данных и аналитики может предпринять, работая рука об руку с бизнес-лидерами и функциональными лидерами. Как только ситуация стабилизируется, генеральные директора и бизнес-лидеры должны подтолкнуть свои группы данных и аналитики к разработке моделей следующего поколения, которые используют новые наборы данных и методы моделирования, более подходящие для быстро меняющихся сред. Более продвинутые компании уже создают наборы синтетических данных, используя передовые методы машинного обучения, такие как генеративно-состязательные сети (GAN), для обучения новых аналитических моделей, когда исторические данные малопригодны.

Выборочная модернизация технологических возможностей

Успешное выполнение описанной программы требует инвестиционных возможностей и скорости развития. ИТ-директора могут внести свой вклад как за счет корректировки структуры затрат на ИТ в соответствии с новыми уровнями спроса, так и за счет реинвестирования высвободившихся ресурсов в ориентированные на клиентов цифровые решения и системы поддержки принятия важных решений, в первую очередь. Компании также могут направить часть сэкономленных средств на выборочную модернизацию технологического стека и инструментов разработки программного обеспечения.

Многие компании обнаружили, что у них есть возможность высвободить до 45 процентов своих затрат на ИТ в течение года. Наш опыт показывает, что примерно две трети этого потенциала можно реализовать за счет таких мер, как продление циклов обновления оборудования и программного обеспечения, быстрое пересмотр контрактов с поставщиками и ограничение облачных рабочих нагрузок путем отключения некритических заданий. Дополнительные сокращения углубляются в структуру затрат и рискуют затормозить будущий рост. Правильный баланс будет варьироваться в зависимости от отрасли, но при любом сценарии оптимизация должна как можно быстрее выявить столь необходимый инвестиционный потенциал для финансирования 90-дневный план.

Поскольку ИТ-директора рассматривают возможность обновления своих технологических стеков, две особенности современной технологической среды особенно важны и могут быть быстро реализованы: облачная платформа данных и автоматизированный конвейер доставки программного обеспечения (обычно называемый «непрерывной интеграцией и непрерывной доставкой»). Без них скорость разработки останавливается и увязает в сложности. Хорошая новость заключается в том, что облачные технологии позволяют развертывать их быстро и с относительно низкими затратами.

В течение следующих 90 дней. Во-первых, разработайте план оптимизации и создания более изменчивой структуры затрат — чем быстрее, тем лучше высвободятся ресурсы для цифровой повестки дня.

Во втором 30-дневном спринте выберите партнеров по облаку. Несмотря на то, что скорость важна, ИТ-директорам следует внимательно отнестись к контрактным структурам, предлагаемым поставщиками технологий. Внимательно просмотрите те из них, которые кажутся слишком хорошими, чтобы их можно было пропустить, чтобы убедиться, что поставщики не используют всю ценность. И не забудьте предпринять соответствующие внутренние усилия по обучению и подготовке команд для работы в новой среде. Во время этого спринта пришло время выборочно модернизировать технологический стек — ключевое слово «выборочно». У большинства компаний не будет пропускной способности и ресурсов управления, чтобы провести полномасштабную модернизацию в ближайшие 12–18 месяцев. Сосредоточив внимание на настройке или усовершенствовании облачной платформы данных и оснащении гибких команд автоматизированной доставкой программного обеспечения, ИТ-директора могут удвоить или даже утроить скорость разработки в в ближайщем будущем.

В финальном спринте не составляет труда запустить набор дополнительных цифровых талантов и ускорить цифровое повышение квалификации всей организации. Эти шаги хорошо подготовят организации к более существенной модернизации своих прикладных ландшафтов после восстановления. Наконец, продолжайте уделять внимание кибербезопасности. Большая часть быстрой ИТ-работы, выполненной во время кризиса COVID-19, могла создать новые риски для кибербезопасности.

Увеличить организационный барабанный бой

Нынешний кризис заставил организации быстро адаптироваться к новым реалиям, открыв всем глаза на новые, более быстрые способы работы с клиентами, поставщиками и коллегами. Многие руководители задаются вопросом, что нужно для поддержания ускоренного организационного ритма.

Компании, которые первыми внедрили более плоские и полностью гибкие организационные модели, продемонстрировали существенное улучшение как скорости выполнения, так и производительности. Это верно и во время кризиса, поскольку мы видим прямую зависимость между докризисной agile-зрелостью и временем, которое потребовалось компаниям для запуска первого продукта или услуги, связанных с кризисом. Хотя во многих компаниях есть по крайней мере несколько agile-команд, немногим удалось успешно масштабироваться до сотен команд, в которых было гораздо больше «исполнителей», чем «контролеров», что необходимо для ускоренного организационного темпа кризиса — и даже следующего. нормальный — требует.

Что реально можно сделать за 90 дней, чтобы усилить организационный барабанный бой? В настоящее время создание цифровой фабрики в значительной степени является лучшим подходом, потому что ее можно построить и масштабировать за три месяца или меньше. Многие организации, от банков до горнодобывающих компаний, ускорили и расширили свои цифровые поставки, создав эти внутренние фабрики с междисциплинарными командами, ориентированными на цифровые приоритеты бизнеса. Например, один крупный глобальный банк построил пять таких заводов для поддержки нескольких офисов в Америке.

Как упоминалось ранее, удаленная работа также может помочь организациям двигаться быстрее, поскольку компании используют новые кадровые резервы и специализированный удаленный опыт. (И да, Agile можно выполнять удаленно.) Удаленная работа также может открыть новые возможности для повышения производительности, особенно для компаний с большими полевыми силами. Один из ведущих поставщиков услуг солнечной энергетики для жилых помещений недавно зафиксировал рекордные продажи с использованием более удаленной модели продаж.

Удаленная работа может помочь организациям двигаться быстрее, поскольку компании используют новые кадровые резервы и специализированный удаленный опыт. (И да, Agile можно выполнять удаленно.)

В течение следующих 90 дней. Во время первого спринта определите области бизнеса, в которых требуется скорость цифрового выполнения, и наметьте планы для цифровых фабрик, чтобы их поддерживать. Параллельно оцените, где модели удаленной работы могут повысить производительность. Эти две линзы должны подготовить почву для целенаправленных изменений в операционной модели. Во время второго 30-дневного спринта разработайте новые модели с учетом уровня укомплектования персоналом, состава специалистов, управления и операционных процедур. Наконец, на третьем месяце внедряйте и вводите в действие новые проекты. По опыту мы знаем, что для внедрения и масштабирования цифровой фабрики достаточно трех месяцев. Мы также видели, как банки, фармацевтические компании и страховые компании за несколько недель переводили все полевые подразделения на удаленную модель.

Лидеры, которые хотят добиться успеха в цифровом восстановлении, должны быстро пересмотреть свои цифровые программы, чтобы удовлетворить новые потребности клиентов, укрепить свои системы поддержки принятия решений и настроить свои организационные модели и технологические стеки для работы с максимальной эффективной скоростью. Другими словами, руководители высшего звена должны направлять свою цифровую огневую мощь на нужные цели и быстро действовать против них. Очень важно установить эти цели с самого начала и регулярно измерять прогресс в их достижении. Достижение паритета или лучшего качества по цифровым каналам для победы в гонке за доходами, перестройка наиболее важных моделей поддержки принятия решений и удвоение скорости разработки — все это достижимые цели.